雷士照明控制權之爭—第三次”逼宮”講稿
作者：在職研究生信息查詢網 來源：在職研究生信息查詢網 上傳時間：2019-11-27
看過《大秦帝國》的人，肯定都為 兩千七百年前時為西北邊陲小國的秦國飽受六國摧殘，但里面秦人的凝聚力激動不已，如果把秦國看做一個創業公司，那么這里面的管理團隊讓人尤其欽佩，忍不住吐槽，電視劇總是美好的辣么不現實呢，像秦孝公這么心胸開闊有擔當又有大謀略的老大不多見，而像商 鞅這樣盡公不顧私的傻帽恐怕也絕種了，而真實的職場和商戰就像今天的雷士，不斷上演著權力爭奪的內斗狗血劇，因為都是人的本性所致…
下面我們按照三個大的方面來說一下雷士照明控制權之爭的第三次“逼宮”，分別是案例的背 景(主要以股權交易變化)、案例分析(第三次“逼宮”)案例的啟示(分別從上市公司和創始人兩個角度)：
首先我們一同看一下第三次“逼宮”的案例背景，雙方當事人分別是：
1、廣東德豪潤達電器股份有限公司
德豪潤達1996年5月創立于珠海，2004年在深圳證券交易所上市，是一家以小家電、LED和新能源相關業務為主的集團性公司。主要業務包括LED芯片、LED外延片、LED照明、LED顯示屏、LED封裝、LED設備以及廚房小家電的制造和服務。股票代碼002005， 市值160億人民幣。
2、雷士照明控股有限公司
雷士照明是一家中國領先的照明產品供應商，創立于1998年，雷士擁有廣東、重慶、浙江、上海等制造基地，2家研發中心，36家運營中心和2000多家品牌專賣店。雷士在世界30多個國家和地 區設立了經營機構。2010年5月20日，雷士照明在香港聯交所主板上市，股份代號：2222.HK。截至停牌前市值55億港幣。
股權結構交易基本情況
1、2012年12月，德豪潤達首先以場內及場外交易的方式共購入雷士照明26038萬股，占總股 本的8.24%，交易金額達7.03億港元。12月26日，德豪潤達與NVC Inc.簽署附生效條件的《股份轉讓協議》， NVC Inc.將持有雷士照明總股本的11.81%股權轉讓給德豪潤達。至此，德豪潤達以16.54億港元奪得雷士照明20.24%股權，成為第一大股東。
2、 2014年4月20日，通過協議，吳長江以2.34億港元的價格轉讓給德豪潤達，比雷士照明4月17日收市價格2.07港元溢價13.04%。德豪潤達通過再度從吳長江手中收購股份，累計持股比例上升至27.03%。而吳長江的個人持股下降到歷史最低的1.71%
時間短短 不到兩年，德豪潤達就已經暴露了資本的貪婪，妄想將雷士照明這個全國之最的照明渠道完全占為己有，甚至不惜實施黑暗的暴力，暴力事件導致重慶萬州和惠州生產基地一度出現停產情況，讓整個雷士品牌蒙上陰影。
這次王冬雷發難，一方面拿吳長江 在雷士照明上市前已經存在的三家關聯公司作借口，一方面指責吳長江“忘恩負義”，聲言2012年參股雷士照明時，“吳長江是個快破產的人，是我救了他”，頗有農夫救蛇后反被咬的冤屈，痛陳自己一時錯信。仿佛現在的僵局完全錯在吳長江的 背信棄義。然而，作為投資方的德豪潤達真的就那么無辜?據吳長江曝光的兩者在合作前簽訂的協議，背信棄義恰恰是德豪潤達王冬雷一方。
協議中德豪潤達王冬雷一方承諾的雷士照明董事長、雷士人事任免權、德豪潤達副董事長等，吳長江一個都沒得 到。王冬雷還變本加厲，不僅清退了雷士照明附屬11家子公司吳系的董事會成員，還挑起暴力接管事件，設立兩個總部，分裂雷士照明，清退雷士原班管理人員。德豪潤達王冬雷這一系列的行徑均打著挽救雷士照明管理秩序的口號，事實卻是導致了雷士照明的生產停工 ，經銷商斷貨，一線工人甚至遭到暴力對待，導致公司人心惶惶。
德豪潤達王冬雷挑起事件的導火索是，指吳長江在未告知董事會成員的情況下，將雷士照明品牌權利私自授予給了另外三家企業。事實是，三家企業的品牌授權在雷士上市前就已經存在， 并且已經公告。王冬雷作為一名經驗老到的商人，所有這些，在合作之前肯定就已經查得一清二楚，然而，他卻依然選擇與素昧平生的吳長江聯手，可想而知，他是在12年的雷士風波中看到機會，完全是覬覦雷士照明的品牌和渠道價值。此時王冬雷卻以品牌授權作借口 發動暴力接管，并歸咎吳長江關聯交易，聲稱自己一時錯信吳長江，未免把自己的責任撇得太過干凈。德豪潤達的豪賭LED的成績公眾有目共睹，不僅涉嫌利益輸送，還依賴政府補貼度日，與雷士照明兩年不到的合作就撕破臉皮的原因，恐怕是利令智昏更加確切些。
第二部分第三次“逼宮”的案例分析
促成股權結構變更交易的因素分析(協同效應)
1、德豪潤達上游LED芯片、封裝技術和產品需要下游渠道對接。
德豪潤達小家電業務發展遇到瓶頸，公司尋 求新的戰略方向，最后選定LED。2009年至2012年，德豪潤達在LED上投入超過50億元，成為國內LED芯片產能最大的企業之一。德豪潤達上游的LED芯片、封裝技術和產品，剛好與雷士下游的渠道相結合，收購雷士之后，德豪潤達打通了品牌和渠道;提高資源運營效率，在 內部，精益生產的基本功要練好;在外部，具備全球資源配置能力。
2、雷士照明創始人吳長江欲借助外力回歸董事會并重掌雷士照明。
吳長江與資方股東多年持續的矛盾沖突導致雙方均喪失基本信任，吳長江急切的需要第三方來平衡董 事會并幫助自己重新掌控雷士。
3、財務投資人亦希望借助外力制衡吳長江。
財務投資者軟銀賽富也非常希望能夠引入第三方來制衡吳長江的非正常關聯交易以及利益輸送。據公告披露2010年吳長江代表雷士照明的附屬公司惠州雷士光電 科技有限公司，與另外三家公司簽署了一份長達20年的品牌授權協議，這一切董事會都蒙在鼓里，而這三家公司都是吳長江親屬控制。吳長江曾答應過不再進行關聯交易，但事實上沒有或者從來不想按照上市公司的規則出牌，不斷擴大的關聯交易，最終使得董事會和財 務投資人忍無可忍。
然而資源整合過程并非一帆風順，協同效應的多方目的未曾實現切陷入控制權斗爭：
1、2014年8月，雷士照明公告吳長江被罷免，三位副總裁同時被罷免，改由王冬雷接任雷士CEO，兩人關系宣告破裂。
2、2014年9月，雷士照明(中國)有限公司的法定代表人已由吳長江變更為王冬雷，全面接管雷士運營體系。
3、2014年10月28日，警方介入雷士照明內斗 ，吳長江涉嫌挪用資金被立案偵查。
4、2014年12月17日，吳長江所持11.74億 元德豪潤達股權被司法凍結。
5、2015年1月12日，吳長江被惠州市公安局正式逮捕。
6、雷士風波大事記-回顧。
2005年 吳長江為解決與創業伙伴的股權糾紛，接受賽富亞洲、高盛的注資。
2010年 雷士 照明在香港上市，賽富亞洲為第一大股東，吳長江為第二大股東。
2012年 吳長江和賽富陷入股權爭奪，王冬雷入主雷士，成為第一大股東。
2013年 吳長江和王冬雷共同成立雷士德豪品牌，雙方表示合作愉快。
2014年年 初 外界傳出兩個人不合，傳聞均被雙方否認。
2014年8月 董事會罷免吳長江，改由王冬雷接任雷士CEO，兩人關系宣告破裂。
最后我們從兩個角度說說案例的啟示和思考：
1、 上市公司的角度
從吳長江 的三次“被趕走”來看，吳長江與資本方的斗爭過程，其本質更是股權和控制權的斗爭，而在合作和博弈的過程中，吳長江依賴資本，卻又不想受制于資本，資本方自然不會示弱，最終雙方矛盾激化導致一拍兩散，雷士照明在吳長江與資本方的斗爭過程中， 如何處理股東之間創始人與投資者之間的利益之爭，是中國民營企業不得不面對的轉型問題。
引入資本進行風險評估
吳長江在為雷士照明引入資本前，就是由于沒有對資本引入的風險進行評估，導致資本介入后，喪失了自己對企業的控 制，雷士風波表面看是創始人和投資人的內部之爭，但本質是公司治理結構求取平衡的一個過程，在企業發展過程中，需要融資不得不引入戰略投資者，一旦創始人和投資人發生分歧，這種基于文化因素的控制欲望往往導致沖突偏離商業契約，而作為戰略投資者的PE/VC 往往就是西化的思維，重視契約利益至上，雙方隔閡分歧就會進一步加大。
不要輕易將主動權交給投資人(李彥宏)
開始投資人似乎是以“救世主”的身份出現，但是投資人為了逐利可以放棄任何的“江湖道義”， 所以在公司需要資金的時候，要認真的考慮其長期籌資的方式，不要過多的依賴股權式的籌資，采用多種綜合的方式籌資才更能降低風險。
2、 創業者的角度
投票權委托
在股份被攤薄的前提下，創業者可供選擇的方案有 股東投票委托或一致行動人安排，通過這些制度安排將其他股東的投票權轉移集中到創始人的手中，例如：京東商城雖然經歷多輪融資，其創始人股份不斷的被稀釋，但其仍然控制公司50%以上的投票權，投資人DST與老虎基金均將其投票權委托劉強東行使。
董事會控制
企業在引入外部資本投資時，創始人應該有意識的設置退出障礙，保障自己對企業的控制權，避免公司股權過度稀釋，通過制度安排委派董事會大部分成員來實現對公司的有效控制，這在股權分散的上市公司尤其適用，保證了創始人對董 事會的控制力。例如：百度創始人李彥宏通過公司章程規定CEO持有的股票投票權為1股10票，搜狐創始人張朝陽在公司章程中設置創始人條款，無論創始人股份如何稀釋，保證其擁有董事會控制席位。這種制度性保證比吳長江的感情紐帶這類退出壁壘更為理性也更為穩 定。
投資協議里約定的投票權
關于董事會成員的構成、議事規則，尤其是董事會如何免職董事這方面的規定，以及優先股股東委派的董事投票權等，這些條款在合同里非常重要，創業者應當給予特別的關注，在每一輪投資進入時，創業 者應當與投資人約定好董事會席位的分配，比如大的投資方派幾個董事會成員，小的投資方只能派觀察員，沒有投票權等等。
最后以《二十一世紀商業評論》進行個總結：
《二十一世紀商業評論》對此次事件評論道：現有人將雷士照明 內斗歸咎于吳長江不遵守契約精神，公司治理無法運作如儀。真相沒那么簡單，大資本的嗅覺往往異常靈敏，他們沒有小股東的那般懵懂，對于自己下重注的人，往往有著深刻的洞悉。德豪潤達今日對陣吳長江的僵局，不是緣于一個善良的錯誤，而是利益權衡后的投機 。“道不同不相為謀”，而吊詭之處在于，當吳長江重返CEO，與之撕破臉皮的軟銀賽富并未大規模減持雷士股份，仍選擇同在一條船上。這才是真實的商業。我們可以不喜歡吳長江，但是那些曾投資吳的人，其對于商業規則的信仰，未必如他們叫屈時來得那 么真誠。
補充材料：
德豪潤達并購雷士照明-控制權斗爭的思考
(一)、并購交易后的資源整合面臨眾多未知事件的挑戰，規劃中協同效應難以實現。
并購界廣為流傳且未經實證研究確認的說法是：80%的 并購交易最終都沒有實現當初設想的協同效應，將買入的企業進行整合并融入自身產業鏈絕非易事，并購交易后資源整合面臨較大的失敗風險，因此除非形勢所迫，相當多的企業更傾向于內生發展和內生增長，而不是去購買現成的公司以彌補業務短板。很多時候簡單粗 暴的解決方案會為企業未來發展埋下后患。窄門即捷徑，最難的方法得到的就是最好的。
德豪潤達在雷士照明創始人吳長江、投資人閻焱紛爭時，于2012年12月底果斷出手，通過吸收吳長江個人股份的方式，一舉成為雷士照明的第一大股東，當時的王冬 雷想著如何進行上下游合作，對于合作前景充滿自信。紛爭過后的王冬雷被問及“覺得自己是最后的贏家嗎?”王冬雷長嘆一聲，回答“我哪里是什么贏家，我是輸者!”
(二)、一山不容二虎，并購交易完成后公司應由買方主導。
為了交易后順利推進資源整合，并購交易完成后，出售方創始人應該拿錢走人，將企業完全交給買方并協助整合事宜。
在本案例中，德豪潤達將自己的利益與吳長江及雷士進行較嚴密的捆綁，對于吳長江的權力亦做出諸多制度設計去制 衡;但這些并沒有使兩家公司資源整合順利推進，反而成為日后雙方斗爭的工具。
(三)、并購交易前買方企業應該做更加謹慎的盡職調查。
并購交易涉及面廣，對于企業日后經營活動影響深遠，因此，在決定購買前必須做詳盡的盡職調查 。
王冬雷坦言當初發現這個千載難逢的并購機會時，只是通過網路報道對吳長江做了一定了解，并自信可以通過董事會制衡吳長江。同時，對于吳長江未經董事會授權授予三家關聯公司20年雷士品牌使用權的重大法律瑕疵未通過法務盡職調查發現并排除 風險。
股權交易
股權收購分為以下三步：
1、廣東德豪潤達電器股份有限公司2012年12月26日發布收購雷士照明股權公告，以場內及場外交易的方式共購入雷士照明633，301，000股，占其已發行普通股總數的20.05%，成 為雷士照明的第一大股東：
(1)廣東德豪潤達電氣股份有限公司(以下簡稱“本公司”或“德豪潤達”)通過全資子公司德豪潤達國際(香港)有限公司(以下簡稱“香港德豪潤達”)于2012年12月11日至2012年12月21日在香 港聯交所以場內及場外交易的方式共購入香港聯交所主板上市公司雷士照明控股有限公司普通股260，380，000股，占其已發行普通股股份總數3，158，513，000股的8.24%，交易金額703，474，160.05港元。
(2)2012年12月26日，本公司與雷士照明主要 股東之一NVCInc.簽署附生效條件的《股份轉讓協議》，擬向NVCInc.受讓其持有的雷士照明普通股372，921，000股(連同股息權利)，占雷士照明已發行普通股股份總數的11.81%，交易價格2.55港元/股，交易金額950，948，550港元。上述股權已于2013年3月完成過戶。
(3)上述股份轉讓協議履行后，香港德豪潤達將合計持有雷士照明633，301，000股，占其已發行普通股總數的20.05%，成為雷士照明的第一大股東。本次股權收購合計交易金額1，654，422，710.05港元(按12月25日中國人民銀行公布的港元對人民幣外匯 中間價0.81197折算約合人民幣134，334.16萬元)
(4)本次股權收購的標的為雷士照明的普通股，其中二級市場購入260，380，000股，擬協議受讓372，921，000股(連同股息權利)，合計633，301，000股，占雷士照明已發行普通股股份的20.05%。
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